Por Cilotér Borges Iribarrem
Nos últimos tempos, a crença de que o único propósito de uma empresa, seja ela familiar ou não, é o benefício econômico foi superada por um formato que a considera como uma sociedade de pessoas. Na família, desenvolve-se confiança. Na empresa, desenvolve-se profissionalismo.
A fortaleza de uma família empresária é a união dos membros entre si e com a própria empresa. Em um negócio familiar é necessário que os filhos conheçam o passado e já vislumbrem o futuro. Se não conhecerem as raízes desse negócio, não poderão amá-lo. Somente amamos aquilo que conhecemos. É necessário desenvolver a família, gerando confiança, assim como é preciso desenvolver a empresa, gerando profissionalismo.
Na primeira geração é muito comum que família = propriedade = empresa se confundam e, ainda assim, funcionem muito bem. No entanto, chega o momento de tornar essa família empresária, onde cada coisa se torna algo distinto. Não é uma situação simples, pois marca o início da fase de transição, quando os fundadores passam a delegar as funções e dar mais autonomia aos futuros sucessores. Nesse momento, aparecem as resistências, o medo de ficar sem função dentro do negócio, além de inseguranças, como a financeira.
Esses receios podem trazer sérias consequências para a empresa. Se os fundadores não cuidarem da transição, previamente e de forma consciente, e por ventura algo acontecer, serão obrigados a fazê-la às pressas. Realizar esse processo sem a presença ativa dos pais leva muitas empresas a falirem já na segunda geração. Isso ocorre, principalmente, porque essa escolha não foi realizada livremente, os herdeiros, independente da aptidão ou vontade, passam a ser sócios por necessidade.
É fundamental que seja realizada uma preparação para que a segunda geração trabalhe em sociedade, pois deixar para resolver a sucessão somente entre os herdeiros normalmente não dá certo. Em geral, os conflitos são inevitáveis, fazem parte da vida, mas não implantar o processo de transição no momento correto só aumenta os possíveis atritos, dificultando as relações pessoais e tornando a comunicação, necessária para trabalhar em sociedade, muito mais difícil.
A palavra-chave é antecedência. Quanto mais cedo for preparado o planejamento patrimonial e sucessório, procurando organizar os bens envolvendo os familiares e potenciais herdeiros e desenvolvendo um planejamento de longo prazo, maiores serão as chances da transição dar certo.
Existem muitas variáveis que podem influenciar no êxito dessa estratégia, como o tamanho da estrutura familiar, a cultura da família, os objetivos e interesses profissionais dos familiares e a competência profissional dos sucessores que estão dispostos a trabalhar na empresa.
Não compreender que a relação entre família, propriedade e negócio tem enormes pontos de sombreamento e de conflitos poderá fazer com que a empresa não sobreviva à segunda geração, por isso a preparação dos sucessores é tão importante. Existem soluções técnicas que permitem que esse processo de transição ocorra com harmonia familiar, crescimento econômico e sustentabilidade financeira.
Para isso, é necessária uma reorganização da estrutura existente. E é nesse contexto que a Safras & Cifras vem trabalhando nos 26 anos que atua no setor agropecuário, implantando o Processo de Governança na Empresa Rural e o Planejamento Sucessório. O primeiro começa com um diagnóstico da família, do patrimônio e do negócio. Logo após é realizada uma análise das informações levantadas e, então, é implantada a governança, com o objetivo de orientar a empresa a passar do estágio do dono para o estágio da sociedade de irmãos.
Para que essa transição ocorra com sucesso, devem ser estabelecidos os seguintes acordos e regras para que a família possa trabalhar em sociedade:
– profissionalização da gestão;
– definição dos papeis para os sócios quotistas, no que se refere a ser simplesmente herdeiro e herdeiro/gestor;
– plano de remunerações para os donos da terra (sócios) e para os administradores;
– definição das funções;
– definição dos direitos e deveres dos sócios com relação ao patrimônio e negócio;
– estabelecimento de uma comunicação permanente entre os sócios;
– definição de controles gerenciais.
Depois de implantado o processo de governança na empresa rural, é chegado o momento de introduzir o planejamento sucessório. Este é facilitado pela preparação realizada anteriormente, pois neste momento a família já saberá trabalhar em sociedade, entendendo que família, propriedade e negócio são coisas diferentes e que só se complementam quando existem regras que esclarecem e formalizam essa relação.
A instrumentalização do planejamento sucessório passa pelas seguintes formalidades:
– elaboração do contrato social da empresa e/ou da holding;
– elaboração de acordos societários;
– elaboração de um protocolo familiar;
– estruturação da transferência do patrimônio de uma geração para a outra;
– estruturação tributária.
Com a implantação da governança na empresa rural e do planejamento sucessório, a possibilidade da empresa ter sucesso na segunda geração é quase que total. A Safras & Cifras tem visto esse processo dar certo nas empresas rurais familiares que atende no Brasil.
Foi possível observar:
– muitos resultados positivos:
– empresas resistindo com solidez por mais de uma geração;
– famílias unidas;
– minimização dos conflitos familiares;
– crescimento dos negócios;
– garantia dos direitos dos fundadores;
– redução das disputas judiciais entre os sucessores;
– redução dos custos da transmissão do patrimônio;
– proteção do patrimônio dos sucessores;
– facilidade na sucessão.
Durante o período em que é implantado o processo de governança e o planejamento sucessório nas empresas rurais, fica claro que fundadores e sucessores são bem diferentes. Cada qual tem seu tempo, seu momento, sua contribuição e querer equipará-los pode causar estragos, na maioria das vezes, irrecuperáveis.
Por isso, é necessário que a consultoria e o assessoramento prestados à família tenham entendimento sobre trabalhar com pessoas e conheça bem como funciona uma empresa rural, já que esta é bastante diferente das empresas que atuam em outras atividades econômicas.
Cilotér Borges Iribarrem
[email protected]
Consultor em governança e sucessão familiar em empresas rurais
